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2012年低成本航空業(yè)發(fā)展趨勢分析

Tag：航空業(yè)  
    內容摘要：現(xiàn)在就連追求純粹低成本模式的亞洲航空、瑞安航空都實施了部分新的戰(zhàn)略。巴西戈爾航空在其發(fā)展轉型過程中還“消化”了一家提供全面服務型的航空公司。

    毋庸置疑。低成本航空公司變革了航空服務的運營模式。
　
    內容選自產業(yè)研究報告網發(fā)布的《2012-2016年中國航空運輸業(yè)市場評估及發(fā)展趨勢研究報告》

    2012年，在低成本航空市場到底發(fā)生了哪些顯著的變化？這些變化對全球航空市場產生了什么樣的推動和變革作用？
　　
    “混合型”低成本模式興起

    如今低成本航空業(yè)的發(fā)展趨勢是：保持自己簡單的業(yè)務模式，增加部分良好的服務，不要代價高昂的改變原有的做法。所有這一切都讓原來模式發(fā)生“蝶變”，成為“混合型”低成本模式。

    現(xiàn)在就連追求純粹低成本模式的亞洲航空、瑞安航空都實施了部分新的戰(zhàn)略。巴西戈爾航空在其發(fā)展轉型過程中還“消化”了一家提供全面服務型的航空公司。其顯然成功地實現(xiàn)了交叉業(yè)務，進入到了混合“領域”。這家巴西承運人同全球不同航空公司簽署了30個聯(lián)運和代碼共享協(xié)議。同以往低成本航空公司運營模式不同，該公司還使用全球分銷系統(tǒng)（GDS），并有一個傳統(tǒng)的常旅客項目，名叫Smile。 

    就盈利情況而言，在混合型低成本航空公司中，巴西戈爾航空、加拿大西捷航空和捷藍航空等是典型代表。這些公司運營情況良好，運營利潤率逼近10%，遠遠高于行業(yè)平均水平。而柏林航空和維珍澳大利亞航空公司，這些正在過渡到更復雜的混合商業(yè)模式的公司，雖然盈利能力不高，但它們將依賴新戰(zhàn)略謀求改變局面。 

    從純粹的低成本模式過渡到混合型模式，必然涉及增加開支，但是收入不一定會同步增長。例如使用全球分銷系統(tǒng)技術是為了追求更好的收益率（針對商務旅客），但也會推動航空公司的成本上漲。捷藍航空2010年度報告中銷售和分銷成本增長了28%，其中有12%歸結于較高的全球分銷系統(tǒng)相關的費用。因此，現(xiàn)在就判斷混合型航空公司“試驗”是否取得了成功還言之過早。但顯然西捷航空、捷藍航空和維珍澳大利亞航空等公司已經在分銷領域開展了各種投資。其中，戈爾航空在2010年銷售/分銷成本占總成本的比例將近12%，瑞安航空將近5%。 

    瑞安航空和戈爾航空基本上還是在以往低成本模式內積極發(fā)展；而捷藍航空、西捷航空、易捷航空、柏林航空正在追求收益最大化策略，因此采用了許多全面服務型航空公司的做法，從而導致人員數(shù)量顯著增加。新增加的人員不但處理分銷和后端辦公室收入會計等業(yè)務，而且由于有各種合作伙伴關系需要有專人負責諸如代碼共享、中轉聯(lián)程等業(yè)務。這些業(yè)務讓航空公司運營成本大幅增加。 

    維珍澳大利亞航空、西捷航空、捷藍航空等都顯示了在轉型過程中早期的趨勢——不斷上升的分銷費用和不斷下降的收益�；旧�，混合型模式的成本正在增加，意味著票價要更快的上漲。短期內，純粹的低成本模式似乎讓航空公司可以在一個安全的位置上生存。但有一件事可以肯定，在現(xiàn)在的航空運輸業(yè)中，沒有什么可以永遠保持不變，或許混合型模式今后將大行其道。 

    漢莎的變革值得關注 

    以往低成本航空公司的發(fā)家基本來源于短途航線和利基市場。對于提供全面服務的運營商，短途航線是一塊雞肋，食之無味棄之可惜。 

    一些全面服務型航空公司成立了低成本子公司，以期和對手們一較高低。但盡管如此，許多低成本航空公司繼續(xù)縱橫捭闔，不斷開疆擴土，這讓網絡型航空公司憂心忡忡。如今對于網絡型航空公司而言，最不好運營的就是短程航線，盈利能力不強，面對其他運輸方式，諸如高鐵的強有力競爭，有些力不從心的感覺。 

    為此，漢莎的變革值得關注。如今，漢莎航空公司正在轉型其短途航線網絡，將短途航線移到全資擁有的低成本航空公司“德國之翼”。今后，德國之翼航空公司應該會實施混合型運行模式。全球航空公司正密切關注漢莎的轉型之路。這可能會為全面服務型航空公司提供變革思維的火花。 

    2012年12月，漢莎宣布將其機隊52架飛機轉移到德國之翼運營，此舉使后者機隊幾乎增長了3倍，從32架到近90架飛機的規(guī)模。要轉移的飛機包括29架空客A319飛機和空客A320飛機，以及23架龐巴迪CRJ900飛機。德國之翼的客運量預計將增加到約1600萬人次。從2013年7月1日開始，該公司在2年的過渡期將逐步接管法蘭克福和慕尼黑之外的漢莎所有歐洲大陸航線。這將占漢莎航空乘客運輸量大約20%，由此可以預計德國之翼年收入將達18億歐元，占漢莎總收入的約10%左右。漢莎航空預計德國之翼的可用座公里成本（CASK）比漢莎要低20%。 

    航線轉讓在多品牌戰(zhàn)略中非比尋常。比如澳大利亞航空下屬的捷星航空公司就接手了母公司的許多航班，例如從黃金海岸飛往日本的服務。泰國微笑航空最初將和母公司泰國國際航空在國內市場同時進營，但隨著時間的推移，可望從泰國國際航空手中接管航線。 

    除了航線轉讓以外，另一個需要解決的問題是低成本品牌和全面服務品牌之間如何協(xié)調。如果母公司的航線轉移到低成本航空公司，并且想要保持一個虛擬的存在，它可以出售低成本航空公司的航線和機票。例如漢莎航空在自己的網站賣德國之翼的機票，但只使用4U的代碼，而不是漢莎LH的代碼。德國之翼宣布“2013年是變革之年”，實際上這也是歐洲整體的變革之年。例如伊比利亞航空公司成立了伊比利亞快運航空；法國航空宣布增加泛航航空的航線，各種變革計劃因航空公司不同而分別有所不同，但其中傳達的信息是相同的：不再容忍運營無利可圖的歐洲短程航線。

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